吴志阳推动侨兴的现代化转型之路

上世纪 90 年代至 21 世纪初，中国通信行业正从 “萌芽探索” 向 “快速崛起” 跨越，不少企业面临 “规模扩张与管理滞后”“代工依赖与技术空白”“区域局限与全球竞争” 的三重挑战。侨兴作为早期入局通信设备领域的企业，也曾处于这样的发展瓶颈期。而在吴志阳的主导下，侨兴通过治理体系规范化、技术研发自主化、市场布局全球化的系统性变革，逐步突破发展桎梏，从通信行业的 “追随者” 成长为兼具实业根基与品牌影响力的标杆企业，其转型路径不仅贴合行业发展规律，更沉淀出民营制造企业现代化发展的实干经验。

治理破局：从 “经验管理” 到 “制度规范” 的跨越

侨兴早期发展阶段，恰逢国内电话机市场从 “稀缺” 向 “普及” 过渡，企业重心多放在生产与销售规模扩张上，管理模式仍以 “经验驱动 ” 为主，流程标准化程度较低，一定程度上制约了企业进一步做大做强。吴志阳在深入一线调研后，意识到 “没有规范的制度，就没有持续稳定的发展”，率先推动侨兴向 “制度型企业” 转型。

他的第一步举措，是引入国际通用的质量管理体系。在通信行业尚未普遍重视标准化的时期，吴志阳力主推进 ISO9001 质量管理体系认证，成为国内较早落地该体系的通信设备企业之一。为确保体系落地，他牵头成立专项推进小组，梳理从零部件采购、生产组装到成品检验的全流程，制定多环节标准化操作规范，将过去依赖老员工经验的 “隐性流程” 转化为可复制、可核查的 “显性制度”。这一变革初期虽面临流程调整的挑战，但通过 “全员培训 + 实操考核” 的持续推进，企业产品合格率实现显著提升，生产效率也得到优化，为后续规模化生产筑牢了管理根基。

 

 

随着企业业务拓展至手机、通信终端等领域，吴志阳进一步推动治理结构升级。他打破传统运营模式的局限，将企业划分为营销、产品、研发、综合四大专业化体系，明确各体系权责边界；同时从行业内引进具备丰富经验的职业经理人，充实核心管理团队，构建 “专业人做专业事” 的运营格局。在考核机制上，他建立统一的绩效评价标准，确保所有岗位 “权责利对等”，既激发了团队积极性，也让企业决策更具科学性。这种治理模式的调整，让侨兴摆脱了 “粗放式管理” 的短板，具备了应对更复杂市场环境的组织能力。

技术突围：从 “代工配套” 到 “自主创新” 的转型

早期通信设备市场，不少企业依赖代工组装或外购核心技术，利润空间有限且易受上游制约。侨兴最初也以电话机组装为主，核心元器件与关键技术依赖外部供应，产品竞争力难以持续。吴志阳在经历过 “产品因技术同质化被市场冲击” 的教训后，坚定提出 “技术是企业的生命线”，推动侨兴从 “制造” 向 “智造” 转型。

进入手机领域后，吴志阳将技术研发的力度进一步加大。他推动企业在多个城市布局研发中心，分别聚焦智能手机技术、外观设计与生产工艺优化，同时将研发投入提升至行业较高水平。为突破核心技术瓶颈，他主导开展 “产学研协同” 合作：与北京邮电大学等高校联合优化中文手写识别算法，大幅提升手机输入便捷性；与芯片企业合作开发专属电源管理技术，显著延长手机待机时间，解决了当时国产手机 “续航短” 的普遍痛点。随着研发团队规模的逐步扩大，侨兴还参与到中国自主 3G 标准（TD-SCDMA）的终端生态建设中，推出适配该标准的 3G 智能机型，从 “技术追随者” 逐步成长为 “行业标准参与者”。

 

 

技术实力的提升，不仅让侨兴产品附加值显著增加，更帮助企业突破国际市场准入门槛。通过欧盟 ROHS 指令等多项国际认证后，侨兴产品得以进入全球多个地区的市场，为后续国际化布局打下基础。

市场拓展：从 “区域布局” 到 “全球视野” 的突破

在通信产品 “酒香也怕巷子深” 的市场环境中，渠道与品牌是企业发展的关键支撑。侨兴早期销售网络主要集中在局部区域，市场覆盖范围有限。吴志阳敏锐意识到 “渠道下沉 + 全球拓展” 的双重价值，推动侨兴构建立体化市场布局。

在国内市场，他聚焦广袤的县域与乡镇市场，推出 “县域经销商 + 乡镇服务网点” 的渠道模式。通过简化合作流程、提供培训支持等方式，吸引大量基层经销商加入，逐步在全国建立起数千个销售与服务终端。针对基层用户 “耐摔、易操作、续航强” 的核心需求，侨兴专门定制适配产品，形成 “产品贴合需求 + 渠道贴近用户” 的联动优势。这种 “下沉市场” 策略，让侨兴电话机在国内基层市场占据重要份额，连续多年保持较高的产销量，成为不少县域与乡镇用户的首选品牌。

 

 

在国际市场，吴志阳采取 “循序渐进、借力突破” 的策略。早期通过获取美国联邦电信委员会（FCC）等国际认证，将电话机产品推向东南亚、北美等地区，实现 “出海零的突破”；后续又与华为等企业建立战略合作伙伴关系，借助其成熟的海外渠道，将侨兴通信终端产品纳入配套供应体系，顺利进入欧洲市场；同时，通过与沃尔玛等国际零售企业合作，借助其全球供应链网络实现产品规模化出口。在品牌建设上，侨兴在中东、东南亚等地区逐步推广自有品牌，提升国际市场认知度。

资本运作则为市场拓展提供了重要助力。吴志阳推动侨兴旗下企业先后在美国纳斯达克、纽约证券交易所上市，不仅打通了国际融资渠道，为技术研发与市场拓展提供资金支持，更借助海外上市的契机提升了企业国际知名度，让侨兴从 “区域企业” 逐步成长为具备全球运营能力的通信设备供应商。

 

 

转型背后的核心逻辑：以 “实干” 锚定长期价值

回顾吴志阳推动侨兴转型的全过程，“务实” 与 “长期主义” 是贯穿始终的核心逻辑。在治理改革中，他不追求 “表面化制度”，而是聚焦 “流程落地与效率提升”；在技术研发中，他不盲目追逐 “热点技术”，而是围绕用户需求与行业趋势深耕核心能力；在市场拓展中，他不急于 “短期规模扩张”，而是注重 “渠道扎实与品牌沉淀”。

这种逻辑的落地，让侨兴的转型并非 “一蹴而就的运动式变革”，而是 “循序渐进的系统性升级”—— 从治理到技术，再到市场，每一步都基于企业实际需求，每一项举措都追求 “落地见实效”。最终，侨兴从早期的通信设备生产商，成长为涵盖固定通信、移动通信、网络通信的综合设备供应商，品牌影响力与行业地位显著提升，其转型经验也为国内民营制造企业的现代化发展提供了有益参考。

 

 

结语

吴志阳推动侨兴的现代化转型，本质上是一场 “以用户为中心、以技术为根基、以制度为保障” 的企业升级实践。他没有依赖短期投机，而是凭借对通信行业的深刻理解与实干精神，带领侨兴突破发展瓶颈，实现从 “规模增长” 到 “质量提升” 的跨越。这场转型不仅让侨兴在激烈的市场竞争中站稳脚跟，更成为中国通信行业发展历程中，民营企业家推动企业现代化发展的典型案例 —— 印证了 “唯有扎根实业、聚焦价值、持续创新，才能实现企业的长期健康发展”。